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車領袖第27期:專訪奇瑞汽車董事長尹同躍
如果不是在這屆世界杯上智利隊大放異彩，或許少有人知道自2012年奇瑞已經成為這支球隊的贊助商。熱愛足球的尹同躍或隻能在電視裡為智利助威，作為奇瑞汽車董事長，有更重要的事在等著他。
曾經把自身的處境比作“在火上烤”的尹同躍，可以稍稍松口氣瞭。在今年上半年自主品牌正面臨著占有率的逐月下滑的大背景下，憑借艾瑞澤7，瑞虎5為主的車型逐步被市場認可，奇瑞在銷量上跑贏大盤。尤為重要的是，平均單車售價提升到瞭7萬後結構轉變，印證瞭奇瑞轉型上的成功。
車型結構調整的背後，是尹同躍領導下的奇瑞對整個制造、營銷體系，以及對品牌定義調整的探索，從2008年推出麒麟品牌沖擊豪華市場、到2013年，回歸一個奇瑞；從跑過紐北賽道，邀請梅西代言瑞麒G5、到由奇瑞海歸背景經營研發團隊來做背書的艾瑞澤7。奇瑞的轉型實際上映射瞭在中國市場上，自主品牌被外資品牌和市場需求不斷夾擊下，本土自主品牌自我生存下的探索和調整，沒有近路可抄或者說毫無規律可言，看似淒涼無助但很有必要，充分的競爭才是對自主品牌最好的褒獎。
在暗湧波濤中國汽車市場，掌舵曾是國內規模最大自主品牌的尹同躍，轉變已經開始，面對驚濤駭浪，唯有怒海爭鋒。
逆襲
“世界唯一的不變時變化”出自於思想傢賽賓斯的這句話，同樣適用於奇瑞，在尹同躍掌舵下的這傢自主汽車品牌，再短暫的十幾年發展歷程中，始終希望通過變化來找到一條適合的道路。
2001年奇瑞的第一款轎車：風雲上市，當年即銷售2.8萬輛，憑借這款車型的成功，2002年奇瑞以5萬輛的年銷量躋身國內轎車行業“八強”，更重要的是，風雲的上市撬動瞭“老三樣”的市場地位，打破瞭合資公司和進口車對中國轎車市場的壟斷，隨後奇瑞迅速將QQ、 東方之子、旗雲等車型推向市場，此時得益於中國汽車行業“黃金十年”的發展，奇瑞規模迅速做大，2007年銷量達到38萬輛，也在當年完成瞭第100萬輛的下線。而這一年，吉利賣出瞭18萬輛車；比亞迪正準備推出第二款車；同為自主品牌的長城，因為皮卡銷量下滑，推出瞭一款轎車。
在反思那段時期時尹同躍認為：奇瑞高速成長得益於對市場需求的快速反應，用他自己的話說，就是“多生孩子好打架”。但是，這種以拉長產品線為特征、一味追求銷量的發展方式，也帶來瞭一系列深層次矛盾和問題。
一時間，奇瑞站到瞭中國自主汽車舞臺的最中央，成為輿論口中的“自主品牌代表”；被政府贊譽為“民族自主品牌的一面旗幟”，此時，尹同躍則在思考奇瑞的下一個增長點，於是變化從2007年的夏天開始瞭。
在奇瑞100萬輛下線的慶功大會上，在驚喜和興奮之餘，行業領導和業內專傢認為奇瑞面臨著從銷量到品牌上的轉型，“當時我們對品牌的理解非常模糊，我們當時也喊瞭轉型，但不知道怎麼轉型”尹同躍說。
隨後，奇瑞宣佈進行戰略調整，摒棄價格戰，放緩新車型上市速度。業內人士一度認為，奇瑞將轉變過去規模擴張的思路，由做大轉為做強。然而，此次轉型的結果，卻是以“走高端”為指導思想的多品牌戰略，其本質依然是通過更多的品牌和產品占領市場。
2007年春節前，尹同躍給12位經管會成員每人發瞭兩本書，《怎麼讓你的客戶滿意》和《豐田的研小冰箱推薦mobile01發體系》。他希望從日韓汽車企業的管理模式和發展經驗中得到更多的啟發。
於是在2008年，奇瑞做瞭兩件事。將準備瞭6年的中高端車型A3推向市場；推出新品牌，進軍豪華車市場。
2009年，奇瑞開始瞭轉型，準備放慢擴張腳步、提升產品質量和技術水平,將品滾筒洗衣機ptt牌從低到高依次劃分為瑞麒、威麟、奇瑞、開瑞四大品牌，希望打造兩個高端品牌，來扭轉公司的利潤困境。但就在當年，隨著中國汽車市場迅速復蘇，奇瑞無法抵抗誘惑，於是中斷變革，重回粗放擴張之路。很快，奇瑞一口氣推出16款全新車型以沖擊銷量。
“走都沒走好，怎麼跑得起來呢？”正如尹同躍後來反省時所說，奇瑞 “拔苗助長”式的高端化戰略，“是想到瞭目標沒有找對路徑”。作為奇瑞高端品牌的瑞麒G6、G5、G3等車型，最終以慘敗收場；被奇瑞寄予厚望的主力中級轎車A3，也終未達到銷量預期；眾多新車月銷量徘徊在2000輛以下。
然而，奇瑞犯下的錯誤，很快被井噴的市場所掩蓋。得益於汽車消費鼓勵政策的出臺，2008年第一次沒完成銷量目標的奇瑞，第二年卻大步邁上瞭年銷售50萬輛門檻，2010年更是實現瞭68.2萬 輛年銷量。尹同躍明白，這些光鮮的數字背後卻是危機四伏。
好景不長。從2011年開始，自主汽車銷量全面下滑，情況比2008年更嚴重。多品牌戰略也未收到預期成效。比如原有產品特征沒有本質改變、子品牌區隔不明顯，導致瑞麒和威麟銷售乏力。2011年12月12日晚，奇瑞在上海為瑞麒G3舉行當年最大規模的上市發佈會，一向激情洋溢尹同躍當天致辭時情緒顯出少有的冷靜與低落。
隨後證明，2008年奇瑞汽車強行推出的多品牌戰略如今已經成為公司最大失誤策略之一，奇瑞開始反思高增長帶來的弊端。為此，公司決定開始實施為期三年的調整。
“我們2011年改變很大。過去追求總量，追求行業排名，同時維護和研發成本高，造成瞭資源浪費。”我們現在是通過平臺的通用化和模塊的共享化降低成本。從過去追求總量變為增加單款車型的銷量。“你現在不舍得這個量，未來現在這個量都會沒有瞭”尹同躍說。
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